Warum schreiben meine Mitarbeiter nichts auf? - Teil 3

Inspirationen für Manager, Wissensmanager und andere Betroffene, um Motivatoren zu nutzen, Barrieren zu überwinden, Kreativität zuzulassen und Fitness zu trainieren.

Das Firmenklima kritisch betrachten
Wissen ist für uns oft nur ein Objekt. Für Philosophen, wie zum Beispiel Michael Polyani, entsteht Wissen im sozialen Kontext. Damit kann Wissen weder vom Individuum noch vom Kontext separiert werden. Wissen ist so betrachtet, eher eine Kompetenz im Kontext zu handeln (Sveiby), als ein einzelnes Objekt. Somit ist der Ansatz, Wissen als Wissen managen zu wollen, wenig erfolgreich. Derartige Bemühungen nützen erst, wenn sie auf den Kontext ausgerichtet werden, in dem Wissen entsteht. Mit diesem Kontext kommt die Firmenkultur / die Organisationskultur in’s Spiel, die auf verschiedenen Ebenen wirkt:

  • „basic underlying assumptions at the deepest level,
  • a middle level of espoused values (such as strategies goals and justifications);
  • and a superficial level, artefacts, the visible organisational structures, behaviours and processes.“

Theoretiker und Praktiker gehen in ihren Definitionen was Kultur ist und wie sie wirkt weit auseinander, deshalb ist es praktikabler das Konzept „Organisationsklima“ zu verwenden. Als „Klima der Zusammenarbeit“ bezeichnen Sveiby und Simons den organisationellen Kontext für das Weitergeben von Wissen.

Das in einer Firma herrschende Klima erleichtert oder erschwert es, Mitarbeiter zum Verschriftlichen von Wissen zu motivieren. Das Klima ist so unter Umständen ein Motivator oder eine Barriere für das Verschriftlichen. Warum behandle ich diesen Aspekt nicht erst in den folgenden Kapiteln über Motivatoren und Barrieren? Weil für mich Firmenklima sehr generell über Wohl und Wehe, Erfolg und Misserfolg, Nachhaltigkeit oder Einmaligkeit aller Engagements entscheidet. In meiner Arbeit habe ich erkennen müssen, das die kreativste, hartnäckigste, nahezu alles beachtende Initiative nichts nützt, wenn sie entweder nicht zur Firmenkultur passt oder es nicht schafft, die Firmenkultur zumindest punktuell – wo möglich - passend zu verändern. Wir verschwenden sonst nur Energie und Lebenskraft. Dies prägt sich außerdem negativ bei den Mitarbeitern ein, die dann für eine nächste Initiative schwerer zu begeistern sind.

„Moment!“, werden Sie jetzt denken. Warum dann die Empfehlung der Pilotprojekte im vorherigen Kapitel („Ein Zeichen setzen“)? Ist das nicht riskant? Ich habe als Pilotprojekte “nur” kleine begrenzte Initiativen vorgeschlagen, bei denen - ordentlich durchgeführt - in nahezu keiner Organisationskultur etwas schief gehen sollte.

Zurück zum Klima. Jeder Manager, jeder Wissensmanager sollte zu einem Teil seiner Arbeit Organisationsklima-Forscher sein und einen gesunden Klima-Wandel herbeizuführen versuchen. Deshalb vor aller Betrachtung der Motivatoren, Barrieren und Strategien noch ein paar Worte zu diesem Thema.

Karl Erik Sveiby hat in seinem Artikel „Disabling the context for knowledge work: the role of managers’ behaviours“ Klimaforschung mittels eines „Collaborative Climate Survey“ durchgeführt. Und festgestellt: „The silo walls in organisations are built of apathy.“ Apathische Manager ermutigen nicht zum Wissens(mit)teilen, heuchlerische Manager leben nicht was sie sagen in Bezug auf das Wissens(mit)teilen. Verschärft wird die Situation sicher auch in Krisenzeiten wie jetzt, in denen solche Verhaltensweisen scheinbar Sicherheit bieten, aber höchst kritisch für eine Firma sind.

Das Apathie mit 52% den größten Anteil an negativen Management-Verhaltensweisen einnimmt, stimmt mich fast wieder optimistisch. Denn Scheinheiligkeit (7%), Widerstand (14%) und Feindseligkeit in Bezug auf Wissens(mit)teilen scheinen mir schwerer veränderbar als Apathie. Was auch einer der Gründe für Apathie zeigt: Viele hohe Manager glauben, das die Situation an der Basis besser ist, als sie es ist. Sicher, keine leichte, schnell heilbare Situation, aber eine veränderbare Situation. Trotzdem, Apathie ist nicht harmlos. Apathie ist ein unausgesprochenes Werte-Statement! Apathie ist keine passive Haltung - Apathie ist eine Verhinderungsaktion.

Wenn also der Versuch unternommen wird, Mitarbeiter zum Verschriftlichen von Wissen zu ermuntern, dann sollte zuerst der Augenmerk auf der Situationen der Firma, dem Klima liegen, in dem das geschieht.

Quelle: „Disabling the context for knowledge work: the role of managers’ behaviours“ von Karl Erik Sveiby, in „Management Decision“ 2007 Volume 45 Issue 10, Seiten 1636 – 1655

Foto: Von CathyK aus SXC

Bisher in der Reihe “Warum schreiben meine Mitarbeiter nichts auf?” erschienen:
Teil 1: Einführung, Teil 2: Ein Zeichen setzen

Mai 11, 2009 | Filed Under 1. Fachwissen verschriftlichen, 2. Fachtexte transferieren, Herausforderungen 

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